龍馬と組織と僕の話。

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いよいよ龍馬伝もあと少しで終わります。初めは龍馬なんてとっくの昔

に卒業したと思っていたのですが、始まっていざ観てしまうと、何とも

あの頃の熱い思いが思い出された、一気にはまってしまいました。

少し話は変わりますが、組織の変わり目というのはとても難しいと、最

近つくづく感じています。今までのやり方が通用しなくなってきた。

それでは、組織全体を変えて、新しい成長の芽を育てていく方へ導けば

いい。と、進むべきなのですが、それが簡単には進めないのが、難しい

現実です。

変化が必要になったと言っても、今まで組織は生きてきたわけだし、そ

れを育て、守ってた人々がいる。その人々が、変化の意味と、必要性を

理解せず妨げてしまうことがあります。

もちろん、その方々は決して無能ではなく、今までのあり方の中で、実

に具体的な才能を持ている。だから、時代の変化の中でその才能がかす

れても、その現実を知ることを拒みます。

そこで、彼らを何らかの方法ですべて消し去る、革命とか粛正とか物騒

な方法をおこなう。そして、地平線を隅々まで見渡せるほど、切り開き

組織の見晴らしを良くしてしまう。シンプルで手っ取り早い方法で、効

率良い。善か悪かの2言論で、旧勢力を完全な悪として、捉えることで

暴力的集中力がより強まり、行動の正当性が勇気を奮い起こします。

実は、気が短い私など、この傾向がとても強い。

しかし、本当に生まれ変わった組織にそれは効率的で、幸福な結論を呼

ぶのか？と、考えるに、そうではないかもしれません。変化について行

けず、無意味な力ばかりを誇張する旧勢力は、一面を見れば悪かもしれ

ない。でも、組織としての生命を長年育んできた彼らを、すべて消し去

った後には組織を受け継ぐすべを持たない者のみが残されてしまいます。

倒すにしても、明確な目標と、具体的な組織運営の術を冷静に身につけ

ておかないと、荒廃のみが残り、結局はすべてが消えることになる。

倒す側に明確な責任を取る覚悟が必要なのでしょう。旧勢力のは強く大

きいので、責任のすべてはそちらにあると思いますが、倒した後に新た

に組織を築いていくのは、倒す側の彼らです。

旧勢力が時代の流れに合わず、組織自体が疲弊しているのに、性懲りも

無く居座っているそれは、倒す側の明確な責任なのだろうなと思います。

そう、私の責任なのです。

振り返るに、龍馬伝の舞台、明治維新は権力の引き継ぎが奇跡的に出来

た、歴史的にも希有な勢力の移行でした。

旧勢力が、まだ十分保っている力を使い、時代の変化を敏感に感じ取り

変化を起こそうとしているまだ微力な新しい勢力を潰すこと無く、また、

新しい勢力が、組織運営の術を持たないまま旧勢力を完全に消し去るこ

ともなく。また、拮抗した力のぶつかり合いで、果てしない内戦になる

こともなく。

驚くべき早さで、目標を定め、組織を立て直すことが出来た。他の国では、

新しい勢力をことごとく潰し、時代の流れの中消えていった。また、受

け継ぐこともせず、旧勢力をことごとく滅ぼした後、組織が荒廃したま

ま長い混迷の歴史を刻むこととなりました。

私自身も様々なことで、時代の変わり目を感じますし、その為に今の組

織がほころびていることを感じています。ただ、それ故に短絡的な判断

はやめ、広い視野で一歩一歩つながりを創りつつ進んで行かなくてはな

らない。そして、それを絶え間なく続ける勇気と責任が必要であると、

龍馬を観ながらふと思った次第です。

まあ、そんなことはなかなか出来ず、どうも今ひとつの日々を過ごして

いるのですが、心奥深くには、あの幕末の志は燃やしているのです辛う

じて。

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捨てられたらこそ、明日がある。

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捨てることが何かを手に入れる基本だと最近よく聞きます。 不必要なものを捨てて、その代わり自分にとって必要なことを、 新たに手に入れることが出来る。 だから、今身の回りにあるものを見つめて、思い切りながら捨てて 行く必要がある。そんな、話です。 最近では、残業無しや、雑用仕事無しのノウハウ本が多数出ています。 しかし、自ら捨てることは本当に難しい。捨てた後の荒涼とした場所を 想像し、人は身を固くしてしまう。 それが、本当は自分を飛躍するために、余計なおもりを捨てる為なのに。 捨てられろ - 書評 - 8割捨てたら仕事は9割うまくいく 有名ブログの404 Blog Not Foundで、この本の書評が出ていました。 捨てるのじゃなくて、“捨てられる”すべてから。 それは、飛躍するために必要なことである。 ブログの中で、こう語っています。 私が見るところ、捨てられる人というのは、 こうして一度は天に捨てられているのだ。 自分の力ではどうしようもない、理不尽で、強力な力に翻弄され、一旦、 すべてから捨てられる立場になって、初めて捨てる勇気を持てる。 なぜかその言葉に、信頼を感じました。 そして、捨て上手として、スティーブ・ジョブズの生涯を紹介していました。 世の中の常識の中で、必要と思われるものを、幾重にも見直し、 自分の理想と照らし、近しい未来で不要になると見るやいなや、すっぱりと 捨ててしまう。 しかし、それ故、私たちは簡潔な心地よさを、彼の作品たるApple製品から 受け取ることが出来ます。 彼も、“捨てられた”人生を歩んできた。 産みの親から捨てられ、創業したAppleから捨てられ、新たに挑戦したステップ からも捨てられ、彼のビジョンすべてがこの世の中から捨てられました。 そして、経験的に、捨てられても大丈夫だと、その肉体が自信を蓄積していて、 無意識の世界で捨てられることへの恐怖を越えて、純粋に自分のビジョンに対して、 余計な装飾を捨て、直線的に進むことが出来たのではないでしょうか。 最後に、ブログ著者がこう語っています。 捨てることに対する最大の抵抗は、「もし自分が捨てられる立場にたったらどう しよう」なのではないか。 大丈夫。捨てられても、拾ってくれる誰かが必ずいる。ちょっと計算してみよう。 あなたが80%の確率で捨てられても、8人に声をかければ83%の確率で拾われる 世界には現在67億人もの人がいる。拾ってくれる人がいないわけがない。 最近、仕事で“捨てられる”ことが多く。自分の努力と、目標が空回りしている 日々を過ごしています。そんな時、このブログに目にとまり、自分を勇気づける 為に内容を引用し、自分へのエールとして書いてみました。 これが、あなたへのエールにもなればうれしいですね。

８割捨てたら仕事は９割うまくいく (2010/07/07) 臼井 由妃 商品詳細を見る

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働きがいの作り方。

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やっぱり同じ働くのなら、仕事に対して意義を感じ、社員同士が一つとなり、


喜んで働きたいものです。

でも、それがなかなか上手くいかないのが常。それに、不況の風が吹き、

雇用者の力が強くなると、わざわざ社員の働きがいまで、手を入れる経営者

が少なくなります。でも、短期的に経費が減ったり、経営効果が上がったり

するかもしれませんが、やはり、社員の働きがいを、真剣に考えて、具体的に

手を入れた会社は成長します。

日経ビジネスの記事、「働きがいの作り方」に、目がとまりました。

ITやインターネットに関心を持つ人ならば、誰もが知っているサイバーエージェントを

紹介していました。

同社は地道に人材を「採用・育成・活性化」する制度を行い、2010年の「働きがいのあ

る会社」ではベストテンに入りました。正直、若くてイケメンの藤田社長しか思い浮かば

ない会社なので、地道に人材を活かしていく経営に違和感を感じたほどです。

しかし、同社はネットバブル後かなり深刻な社内の人間関係で苦しみました。

ネットバブル期、中途採用したとても優秀な社員が上司になり幅を利かせ、はえぬきの社

員をしかり飛ばす光景があちこちに見かけられるようなった。成果主義を導入したことも

問題に拍車をかけましまた。

そして、ネットバブルがはじけ、業績が低迷すると、潮が引くように中途採用の社員が

退職し、会社に不満を持ったはえぬきの社員も同時期同じように退職していく。

一時期は退職率が30%にも上り、会社も赤字に転落し、存続を危ぶまれる状態になったの

です。

そこで、2003年ゼロから人事制度を見直し、それを営業部門を統括していた曽山氏にまか

せ、「採用・育成・活性化」を強化し、社内を一新することにしたのです。

まず、それまでの失敗を分析し、3つの課題を浮かび上がらせました。

• １つは、経営ビジョンが浸透していなかった。


• 2つ目は、社員同士のつながりが弱かった。


• 3つ目は、会社に貢献しているという社員の実感がなかった。

これらの問題を解決するため、様々な変革を実行しました。

役員合宿を開催し「21世紀を代表する会社を創る」というビジョンを明確にし、

成果主義から、終身雇用を前提にした人事制度に変更。

また、社員同士がつながりやすい様々な仕掛けを用意して、社員が自然と一つになりやす

い環境を会社が用意しました。その一つは、社員同士の懇親会費用を支援することにし、

1人当たり月5000円支給するように。このおかげで、社員同士が飲みに行く機会が増えた

とのこと。

変わったところでは、「2駅ルール」というのがあり、渋谷駅から2駅以内に住む場合、月

3万円が補助されます。これは、終電を気にせず遅くまで飲めるようにし、コミュニケー

ションの機会を増やす目的があるようです。

藤田社長の話では「福利厚生を充実させたら社員のロイヤリティーが驚くほど高まった

」とのこと。

ただ、一方的に福利厚生のみを充実させるのでなく、企業としてイノベーションを起こ

し、さらなる業績を生むための仕組みも、様々行っています。

記事の冒頭で、同社のまるで映画祭のような華やかな授賞式を紹介しています。

数千万円の費用をかけ、高級ホテルの会場を貸し切り、本格的な演出と、充実した映像音

響設備で、社員の功績をたたえ、賞を授与していきます。

様々な賞が用意されており、1年間の苦労と、結果を讃え、労います。授与された社員は感

極まり泣き出すほどです。

この賞をとるために、社員は目標に対して必死に努力し、ライバルと切磋琢磨して、意欲

を持ち働いています。

また、「ジギョつい」という制度は、新規事業計画のコンテストで、半年に一回行われ

優勝者には100万円が与えられます。

記事にはその他いろいろと制度が載っていました。単に格式張った制度ではなく、若く、

意欲のある社員が、自分たちの立場で、意欲と、希望を持って創っていることを、強く

感じるものばかりでした。

この様な働きがいを作るしくみは功を奏しており、社員からは、「一緒に業務遂行へ向け

て、がんばれる仲間がたくさんいる」「成果が出ればきちんと褒める文化がある」など、

前向きな意見が出ています。

離職率も10%に改善しており、今後の地道だけど、基本的な経営の方向に、興味をかき立て

られます。

なお、同社のミッションステートメントには、こんな言葉が。

「ライブドア事件をわすれるな」。

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アイスランドの火山は飛行機を止めただけでなく、イノベーションも止めた？！

アイスランドの火山爆発が、世界中の航空網を麻痺させ、

欧州発着便に大打撃を与えました。

つい、数日前まで、大変な混乱状況を、メディアが伝えて

おり、物流の停滞や、空港内で寝泊まりする旅行者を

映し出していました。

幸い、現時点では問題は収束し、ようやく通常の航空

スケジュールが戻り、安堵した方も多いでしょう。

しかし、日本から見れば、まるきり地球の反対側の

火山噴火が、これまでに深刻な問題を引き起こす

とは、グローバル世界をいやでも知らされます。

問題が長期化したら、経済に大打撃をうけるだけでなく、

意外なことが大きな影響を受けるようです。

日経産業新聞の4月28日に「飛行機が運ぶイノベーション」

という記事がありました。

米コロラド大学のケラー教授が、米国から航空便で、

海外に行くビジネスマンの数と、他国から、米国へ航空便で

来るビジネスマンの数を調べ、その関係を分析しました。

なぜ調べたのか？情報や、技術ノウハウは、知識や、

知恵として、人間が持っています。だから、イノベーション

先進国の米国から、多くの人が訪れて、現地の人と直接交流

をすればするほど、技術開発や、知的刺激に好影響を与え、

結果、イノベーションが促進されると考えました。

事実、米国の近隣国である、コロンビアとホンジュラスでは、

人の入出数が多いコロンビアの方が、圧倒的に特許数が多い

結果が出ています。

教授らの分析結果では、航空便ビジネスマンが10%増えると、

特許数は1%増えるとのことです。

ネットを使った、無料電話や、高品質のTV会議システムが

どんどん性能が高く、安く、広まっている現代ですが、

顔を直接突き合わせ、同じ釜の飯を食べながら、話し合い、

教え合う大切さは、まだまだ、これからも、重要で、有効性

が大きいことを実感したおもしろい記事でした。

テキストで記述出来る知識のレベルでなく、文章や、図など

で表現出来ない暗黙知レベルの知恵には、やはり、直接的な

人とのつながり必要なのでしょう。

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挨拶と握手でアウディ好発車！

外資系と言えばドライと思いますが、そうじゃないところも

あるようです。

日経ビジネスに、高級輸入車のアウディの記事が載っていました。

同社のベッシュ社長は毎朝オフィスを回り、社員に

挨拶と握手をして、社員とコミュニケーションを取って

います。

出張や、外出時以外は必ず行っており、一人一人の

社員の表情を見ながら、短く状況を確認しています。

なぜ、この様なことをしているのか？

ベッシュ社長が4年前赴任してきたとき、個人プレーが

多く、各部署のセクショナリズムがとても強いと

感じました。

事実、問題が起こり、

新車の発表の際、発注されたカタログの車両カラー

と、本社から輸入された車両カラーが違い、

カタログと展示車両のイメージの統一が成されない

まま、販売されることとなった。統一感は重要な

ポイントにもかかわらず。

そこで、社内全体の意識改革にベッシュ社長は乗り出した。

その一環として、この朝のセレモニー「握手と挨拶」

を始めました。

社内意識改革は他2つあり、「横串チーム」の編成、

「社内研修」の充実です。

「横串チーム」は、縦割り体制を崩し、社員がコミュニケーション

を活発に取れるようにします。具体的には、11人で8グループを

作り、終業後与えられたテーマを基に議論し、企画を立案します。

各グループには50万円の資金が与えられ、具体的実行もその範囲

であれば可能となります。

もう一つ、「社内研修」は、アウディのスローガンである、

[先進]を折り込み“ホーシュリンクの日”と名付けられ、

派遣社員も含む社員全員が、経営状況や販売目標等を念入り

に説明を受けます。そして、博物館を回り感性を磨いたり、

講師を呼んで接客を学んだり、新車を試乗したりして、

常に高い関心を全社員が持続出来るようにしています。

この意識改革は実を結び、逆風が吹き低迷を続ける輸入車

の中で、アウディは新車販売台数が1万6978台となり、

前年より8.8%増となっています。

最近よくアウディを見かけます。気のせいかなと思っていたら、

実際、かなり調子が良いようですね。そう言えば、Netなどで

車評なぞ読むと、アウディの評価がかなり高い。社員を大切

にした、地道な改革が実を結んだのでしょう。

会社を長期的に発展させたければ、何よりも社員を大切

にすることが基本だと、「日本でいちばん大切にしたい会社」

で読みました。しかし、現実は、ちっぽけな従業員には苦しい

環境で、時として、経営者はそれを楯として、理不尽な就業内

容を押しつけたりします。

やはり、環境の厳しさを越えて、具体的結果がすぐは見えない、

社員を大切にするしくみ作りは、無駄なことなのかなと考えて

しまいます。

しかし、今回の記事は、その暗く落ち込む思いを覆させて

くれ、組織のマネージメントの根幹は人の心であり、

それが何よりも重要な資産であると教えてくれました。

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