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やっぱり同じ働くのなら、仕事に対して意義を感じ、社員同士が一つとなり、
喜んで働きたいものです。
でも、それがなかなか上手くいかないのが常。それに、不況の風が吹き、
雇用者の力が強くなると、わざわざ社員の働きがいまで、手を入れる経営者
が少なくなります。でも、短期的に経費が減ったり、経営効果が上がったり
するかもしれませんが、やはり、社員の働きがいを、真剣に考えて、具体的に
手を入れた会社は成長します。
日経ビジネスの記事、「働きがいの作り方」に、目がとまりました。
ITやインターネットに関心を持つ人ならば、誰もが知っているサイバーエージェントを
紹介していました。
同社は地道に人材を「採用・育成・活性化」する制度を行い、2010年の「働きがいのあ
る会社」ではベストテンに入りました。正直、若くてイケメンの藤田社長しか思い浮かば
ない会社なので、地道に人材を活かしていく経営に違和感を感じたほどです。
しかし、同社はネットバブル後かなり深刻な社内の人間関係で苦しみました。
ネットバブル期、中途採用したとても優秀な社員が上司になり幅を利かせ、はえぬきの社
員をしかり飛ばす光景があちこちに見かけられるようなった。成果主義を導入したことも
問題に拍車をかけましまた。
そして、ネットバブルがはじけ、業績が低迷すると、潮が引くように中途採用の社員が
退職し、会社に不満を持ったはえぬきの社員も同時期同じように退職していく。
一時期は退職率が30%にも上り、会社も赤字に転落し、存続を危ぶまれる状態になったの
です。
そこで、2003年ゼロから人事制度を見直し、それを営業部門を統括していた曽山氏にまか
せ、「採用・育成・活性化」を強化し、社内を一新することにしたのです。
まず、それまでの失敗を分析し、3つの課題を浮かび上がらせました。
- １つは、経営ビジョンが浸透していなかった。
- 2つ目は、社員同士のつながりが弱かった。
- 3つ目は、会社に貢献しているという社員の実感がなかった。
これらの問題を解決するため、様々な変革を実行しました。
役員合宿を開催し「21世紀を代表する会社を創る」というビジョンを明確にし、
成果主義から、終身雇用を前提にした人事制度に変更。
また、社員同士がつながりやすい様々な仕掛けを用意して、社員が自然と一つになりやす
い環境を会社が用意しました。その一つは、社員同士の懇親会費用を支援することにし、
1人当たり月5000円支給するように。このおかげで、社員同士が飲みに行く機会が増えた
とのこと。
変わったところでは、「2駅ルール」というのがあり、渋谷駅から2駅以内に住む場合、月
3万円が補助されます。これは、終電を気にせず遅くまで飲めるようにし、コミュニケー
ションの機会を増やす目的があるようです。
藤田社長の話では「福利厚生を充実させたら社員のロイヤリティーが驚くほど高まった
」とのこと。
ただ、一方的に福利厚生のみを充実させるのでなく、企業としてイノベーションを起こ
し、さらなる業績を生むための仕組みも、様々行っています。
記事の冒頭で、同社のまるで映画祭のような華やかな授賞式を紹介しています。
数千万円の費用をかけ、高級ホテルの会場を貸し切り、本格的な演出と、充実した映像音
響設備で、社員の功績をたたえ、賞を授与していきます。
様々な賞が用意されており、1年間の苦労と、結果を讃え、労います。授与された社員は感
極まり泣き出すほどです。
この賞をとるために、社員は目標に対して必死に努力し、ライバルと切磋琢磨して、意欲
を持ち働いています。
また、「ジギョつい」という制度は、新規事業計画のコンテストで、半年に一回行われ
優勝者には100万円が与えられます。
記事にはその他いろいろと制度が載っていました。単に格式張った制度ではなく、若く、
意欲のある社員が、自分たちの立場で、意欲と、希望を持って創っていることを、強く
感じるものばかりでした。
この様な働きがいを作るしくみは功を奏しており、社員からは、「一緒に業務遂行へ向け
て、がんばれる仲間がたくさんいる」「成果が出ればきちんと褒める文化がある」など、
前向きな意見が出ています。
離職率も10%に改善しており、今後の地道だけど、基本的な経営の方向に、興味をかき立て
られます。
なお、同社のミッションステートメントには、こんな言葉が。
「ライブドア事件をわすれるな」。
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